In de huidige maatschappij met belangrijke issues als vergrijzing en toename van het aandeel van chronische ziekten, wordt het belang van levenskwaliteit steeds groter. De consument is mondig en goed geïnformeerd, en in dat perspectief komt ook de eigen gezondheidsbeleving nadrukkelijker naar voren. De huidige gezondheidszorg is op dit moment grotendeels gebaseerd op het uitgangspunt dat de beleving van het individu meebeweegt met de biologische en fysiologische staat van het organisme. Bij een stevige griep voel je je niet goed, en naarmate je fysiek opknapt, verbetert ook je subjectieve gezondheidsbeleving.

Stalpers laat in zijn studie zien dat naast biomedische factoren, ook andere zaken van invloed zijn op de subjectieve gezondheidsbeleving: Perceptie van de eigen toestand, gepercipieerde controle van de eigen toestand, acceptatie en gedragsmatige aanpassing spelen een belangrijke rol in hoe mensen hun eigen gezondheid ervaren. Deze psychologische factoren zijn door Stalpers in kaart gebracht en in een geïntegreerd model ondergebracht. Dit model biedt aanbieders in de gezondheidszorg de mogelijkheid om een beter en helder inzicht te krijgen in wat patiënten beweegt. Omdat de subjectieve beleving van gezondheid van grote invloed is op hoe het individu in de ‘supply chain’ van de zorg stapt, die doorloopt en ook weer verlaat, maken de verkregen inzichten het voor zorgverleners mogelijk om in de toekomst beter in te spelen op de vraag naar gezondheidszorg.

De resultaten van Stalpers’ onderzoek zijn ook relevant op het niveau van behandeling van individuele patiënten.

Uit de studie van Stalpers blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen hun eigen gezondheid negatiever ervaren dan mannen. Een verklaring zou kunnen zijn dat vrouwen fysieke fenomenen eerder interpreteren als symptomen van ziekte of aandoening. Waar het gaat om de psychologische factoren die van invloed zijn op de gezondheidsbeleving is er echter geen verschil tussen de seksen. Daarnaast zijn hoger opgeleiden positiever over hun gezondheid dan lager opgeleiden. Mogelijk zijn hoger opgeleiden beter in staat om ziekten te accepteren als wezenlijk onderdeel van het bestaan, waardoor ze deze niet zien als een onvermijdelijk onheil van buitenaf . Daardoor zouden zij ook eerder bereid om de gezondheid te koppelen aan het eigen gedrag. Verder blijkt uit het onderzoek van Stalpers dat voor chronisch zieken niet alleen de acceptatie van hun ziekte van cruciaal belang is, maar ook hun perceptie van controle over de ziekte.

Wanneer artsen in hun behandeling structureel ook de subjectieve gezondheidsbeleving van hun patiënten (ervaringen en ideeën) betrekken, kan dat leiden tot betere diagnoses, betere behandelplannen, een hogere therapietrouw en een hogere patiëntsatisfactie. Daarmee nemen efficiëntie en kwaliteit  van de zorg toe: twee eigenschappen die vanuit bedrijfseconomisch oogpunt steeds belangrijker worden voor zorginstellingen die zich nadrukkelijk willen profileren naar de consument.

Neem voor meer informatie contact op met Edwin Leutscher via: 06-46750192 of info@hidde-ma.com.

1. zorg kan veel klantgerichter worden aangeboden

2. ik zoek realistische doeners met drive en passie

1: teveel mensen die werken in de zorg als bestuurder, manager of als zorgprofessional, hebben een mening over de wijze waarop de zorg momenteel is georganiseerd en wordt aangeboden. Men weet vooral hoe het niet moet. Ze zeggen dat verbeteringen in de zorg worden beperkt door wetten & regels, zorgverzekeraars of overheid.

Een veel kleinere groep realiseert daadwerkelijk verbeteringen in de gezondheidszorg. Samen met gepassioneerde doeners wil ik de eerste groep helpen. Door succesverhalen te delen en door te geven wordt de negatieve spiraal doorbroken! Daarom roep ik op: schrijf over uw succes. Vertel uw succesverhaal, noem de belangrijkste oorzaken van uw succes. Bied de helpende hand aan zorgorganisaties. Kortom: deel uw successen op het transferium van zorgsuccessen: www.zorgbetermaken.nl

2: ik zoek gepassioneerde en gedreven entrepreneurs die ideeën helpen te verwezenlijken. Regelmatig tref ik mensen met briljante (soms simpele en soms zeer complexe) ideeën om de zorg te verbeteren, klantgerichter te maken. Maar ze komen niet verder.

Beste entrepreneurs – biedt uw hulp aan. Beschrijf wat u heeft gedaan om de zorg beter te maken. Geef aan waarmee u organisaties behulpzaam kunt zijn. www.zorgbetermaken.nl biedt u de mogelijkheid te vertellen over uw ondernemende resultaten in de zorg. Hoe heeft u bestaande patronen doorbroken? Uw verhaal inspireert de zorg en geeft anderen de gelegenheid hun ideeën samen met u tot leven brengen. Daar wordt de zorg beter van!

Reageer op dit bericht of klik op de button: plaats uw eigen column

Afgelopen vrijdag heb ik op verschillende nieuwsgroepen op linked-in een vacature geplaatst: gezocht, entrepreneurs. In drie dagen tijd zijn de reacties overweldigend geweest. Diverse ondernemers hebben ‘gesolliciteerd’ en met hun successen gereageerd. Ik verwijs u graag naar de verschillende Linked-in Groups om de reacties te lezen. Het heeft mij geïnspireerd om www.zorgbetermaken.nl te transformeren naar het transferium van zorgsuccessen. Met deze positieve berichten kan de zorg veel aantrekkelijker gemaakt worden! Help mee en publiceer uw positieve berichten.

Toezicht en regeldruk, het is veel van hetzelfde zonder dat het beoogde doel van marktwerking wordt gerealiseerd; het staat haaks op marktwerking. Laat ik duidelijk zijn: marktwerking in de zorg bestaat niet!. Niet zolang de overheid belachelijke indicatiebarrières opwerpt. Lees bijvoorbeeld het beschamende relaas van Abrona: http://www.zorgbetermaken.nl/bureaucratie-regelzucht/regels-belemmeren-abrona-om-patienten-te-verzorgen?

De heren Ad Standaart, Jan Bultsma en Hein Griffioen
verwoorden het op managementsite (http://www.managementsite.nl/4205/overheidsmanagement/maatregelen-klink-bussemaker-meer-hetzelfde.html) als volgt: verzekeraars en zorgaanbieders beantwoordden de stelselwijziging massaal met het vormen van institutionele oligopolies. Op zoek naar betere samenhang in zorgketens, marktmacht en schaalvoordelen. Niet ondernemerschap en vernieuwing, maar beheersing en protocollering werd het overwegende beeld.

Zij schrijven verder: De overheid zal zich beter moeten bezinnen op de effectiviteit van haar beleidsinstrumentarium. Ook in de zorg wordt geoogst wat men zaait. Met de bedoeling van marktwerking is een spel om de middelen teweeg gebracht, waarvan moeilijk beweerd kan worden dat die de zorg ten goede komt. Klink en Bussemaker willen terecht een betere verantwoordelijkheidsverdeling, maar hun maatregelen verhogen vooral de regeldruk.

Marktwerking bestaat niet: omdat uit onderzoek van Willo Preusting, blijkt dat Centrale Indicatie Organen in Brabant voor een zelfde hulpvraag zeer uiteenlopende indicaties afgeven. http://www.radio1.nl/contents/4321-willekeur-in-de-awbz?autostart=4770

Marktwerking bestaat niet: wanneer de verwijsdrift tussen het CIZ en Bureau Jeugdzorg stand houdt en op die manier zorg weg houdt bij klanten die het echt nodig hebben: http://www.zorgbetermaken.nl/bureaucratie-regelzucht/bjz-is-trots-clienten-moeten-26-weken-wachten?

Marktwerking bestaat niet: omdat de overheid in het verleden kwaliteitskeurmerken vereist om zorg te leveren en later weer afschaft. Lees de visie daarop van Mauk van Heemstra. http://www.zorgbetermaken.nl/gastcolumns/kwaliteitskeurmerken-failliet?

Marktwerking bestaat niet: omdat met de maatregelen van Bussemaker en Klink het bizarre fenomeen marktwerking in de zorg nog verder onderuit wordt gehaald.

Kortom: de overheid introduceert marktwerking of in hun termen: een gereguleerde markt. Dat bestaat niet. De markt kan niet werken zolang deze gereguleerd wordt ofwel, geremd wordt.

De interim bestuurder van GGZ Friesland heeft voor vier maanden, ongetwijfeld hard werken, € 189.656 gefactureerd aan GGZ Friesland. De rekening van deze interimmer is ook nog betaald. Wie verzint dit? Hoe verschrikkelijke veel geld is dat? Ik zeg u: van het jaarsalaris wat deze bestuurder in Friesland opstrijkt kan een mooie Maserati gekocht worden. Gaat er inmiddels een lampje branden? Wanneer deze man naar het toilet gaat om een plasje te doen, dan kost dat afgerond: € 11
Wanneer hij rookt, kost een sigaretje roken: € 26
Een kop koffie halen: € 16
Een boterham eten: € 79

Kortom: ik hoop maar dat de heer Rademaker weinig naar het toilet gaat, een slechte stoelgang heeft (want dat is nog duurder), niet rookt, geen koffie of water drinkt en niets eet. Dat is gewoonweg te duur!
Ik reken erop dat hij goed nadenkt over de stukken die door hem worden geproduceerd. En in één van de komende stukken een verstandig besluit formuleert over zijn volgende facturen. Overigens: 10 minuten nadenken kost: € 53
Krijgt u een beetje een beeld van hoeveel geld € 189.656 is?

GGZ Friesland hanteert de slogan: …omdat wij voor mensen zijn. Ik denk voor één iemand in het bijzonder.

De Raad van Toezicht vindt het ook veel geld. (http://www.zorgvisie.nl/nieuws/nieuwsoverzicht/nieuwsartikel/GGZ-Friesland-betaalt-tonnen-voor-interim-bestuurder.htm) Of toch niet? Ze zegt geen keuze te hebben gehad vanwege de desastreuze financiële situatie! U leest het goed: desastreuze financiële situatie. Die is denk ik ontstaan door de diverse ontslagvergoedingen die zijn uitgegeven. En dan is dit zeker geen oplossing. De raad van toezicht vond het tarief redelijk. Dus helemaal niet veel geld. Alstublieft praat niet verder, u zegt tegenstrijdige dingen. Neem uw verantwoordelijkheid als Raad van Toezicht: zorg dat dit per direct met terugwerkende kracht stopt. Er zijn mensen die niet graaien maar geld kunnen verdienen voor GGZ Friesland. Kom op aan de slag.

Money, Money, Money

De zorg kost ons veel te veel geld. Althans dat doet de overheid ons geloven. Jaarlijks moet er volgens de overheid bezuinigd worden anders wordt de zorg onbetaalbaar. Momenteel staat de AWBZ onder druk. En binnenkort vast en zeker een andere financieringstroom. Verschillende patiëntengroepen, belangenverenigingen en oppositiepartijen roepen op hun beurt weer dat er voor de gezondheidszorg veel meer geld bij moet komen. Het gaat in de zorg alleen om geld. De zorg zelf en de zorgbehoeften van patiënten zijn onbelangrijk. Discussieert u mee over geld of heeft u een beter idee? Geef uw tips of adviezen om de zorg te verbeteren.

Er zijn zorgondernemers die beweren veel goedkoper en effectiever te kunnen werken. Toevallig of niet: zij stellen de wensen van patiënten boven alles. Een actueel statement op dit vlak bevindt zich in het rapport van Buurtzorg Nederland dat zij samen met Ernst & Young hebben geschreven: ‘Maatschappelijke Business Case Buurtzorg Nederland’

Trek de kop van de struisvogel uit de grond

Reguliere zorgorganisaties blijven roepen dat budgetten te krap zijn. Ondertussen verliezen ze miljoenen aan overhead en mismanagement. De overheid reageert op Buurtzorgachtige initiatieven met tegengeluiden of met een nieuwe onderzoeksgroep die gaat bekijken of de conclusies uit het rapport deugen, om er vervolgens niets meer van te horen. Netto resultaat: de miljoenen blijven wegstromen en de patiënt heeft het nakijken.

De partijen die beweren dat de zorg beter en goedkoper kan en de partijen die het tegendeel beweren, blijven lijnrecht tegenover elkaar staan! Navelstaren leidt tot grotere tekorten en zeker niet tot vraaggestuurde zorg.

Help dit proces te keren. Naast de aanbevelingen uit het rapport van Buurtzorg Nederland zijn wij op zoek naar uw advies: wat zijn uw adviezen om de zorg beter te maken voor patiënt en betaalbaar voor de overheid? Geef uw mening door middel van het plaatsen van een reactie op dit bericht.

In de zorg, net als in andere organisaties en bedrijven, spelen de woorden ‘innovatie’ en ‘duurzaamheid’ een grote rol. Managers hebben hun mond er vol van. Innovatie betekent, wat mij betreft: een product ontwikkelen dat anderen niet hebben en patiënten doet verbazen. Met een nieuwe dienst of een nieuw product speel je in op een wens van de patiënt waar in de zorg nog geen antwoord op wordt gegeven.

Veel zorgorganisaties zeggen dat ze innoverend zijn en de zorg daardoor beter maken. Op de website van het zorginnovatieplatform (http://www.zorginnovatieplatform.nl/) spatten de innovaties van het scherm. Als je de tijd neemt om een reeks innovaties te bekijken dan vraag je jezelf af waarom het in de zorg niet veel beter gaat. Dat ga ik u uitleggen.

Innoveren doe je niet zomaar. Voor de ontwikkeling van een nieuw zorgproduct moet een degelijke projectstructuur worden neergezet. Daarbij moet er een ruim budget beschikbaar zijn om de innovatie uiteindelijk goed neer te kunnen zetten. De realiteit is anders. Innoveren wordt erbij gedaan. Een paar mensen uit de organisatie wordt gevraagd mee te denken over een nieuw product. Eén van hen wordt de projectleider en die mag aan zijn collega’s vragen, naast hun bestaande werk met zeer beperkte middelen een nieuw product in de markt te gaan zetten. De financiering van het innovatieproces is beperkt en het management lijkt niet in staat zich hard te maken voor een realistischer budget. Innovaties leiden zonder een goede voorbereiding en intrinsieke betrokkenheid van het management, meestal tot nutteloze exercities die veel geld kosten en een vroege dood sterven. De zorgprofessionals die aan die innovaties hebben gewerkt zijn een illusie armer gemaakt en raken teleurgesteld in de eigen organisatie.

Succesvolle innovaties kenmerken zich door eenvoud en logica. Om niet te zeggen: de beste innovaties zijn voor de hand liggend. En daarin ligt het succes. De kracht zit in de eenvoud. Geregeld zie ik een oplossing voor een probleem en dan denk ik: waarom heb ik dat niet eerder bedacht? Een innovatie is vaak zo simpel dat iedereen het had kunnen bedenken. Ik noem: marktplaats.

Of innovaties op het zorginnovatieplatform:

- chemotherapie thuis: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/12/Chemotherapie-Thuis/)

- diabetes empowerment: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/152/Diabetes-empowerment/)

- gastvrouwen: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/286/Gastvrouwen/)

Het uiteindelijk organiseren en realiseren van deze innovaties is niet simpel (…… blijkt vaak achteraf), maar het idee is simpel. Dat is een belangrijke succesfactor.

Een tweede succesfactor vormt het management. Het management moet durf en geduld hebben en faciliteiten creëren voor de zorgprofessionals die de innovatie ontwikkelen.

Durf

De ideeën liggen vaak op straat. Juist doordat ze letterlijk en figuurlijk voor de hand liggen merk ik dat ideeën niet worden opgepakt. U kent die gedachte ook wel: ach, dat is zo simpel, dat heeft iemand anders ook wel bedacht. of: daar is toch geen behoefte aan. Men gaat weer verder met de waan van alle dag. Er zijn niet veel managers die hun ideeën bespreken met zorgprofessionals. Of andersom. Er zijn niet veel managers die ideeën van zorgprofessionals serieus overwegen. Een idee wordt afgedaan met: interessante gedachte, moeten we het eens over hebben. Resultaat: de zorgprofessional bespreekt helemaal niets meer met zijn manager.

Probeer in uw organisatie een sfeer te creëren waarin mensen worden gestimuleerd om met ideeën naar u te komen. Op de werkvloer liggen de beste ideeën. Weeg gezamenlijke de kansen en de risico’s af. Durf te denken in termen: waarom zou ik het wel doen. De redenen om iets niet te doen zijn gemakkelijk te vinden.

Heb geduld en zorg voor de faciliteiten

De kennis om te innoveren ligt bij de zorgprofessional. Die maakt het product en kan vanuit ervaring bepalen hoe het product het beste eruit moet zien. Door zijn directe contact met de klant stemt hij het product af op de wensen van de klant. Dit ontwikkelproces kost tijd. Het management moet de zorgprofessional de ruimte geven om de innovatie concreet handen en voeten te geven. Voordat een innovatie is gerealiseerd gaat er veel denk-, overleg- en testtijd aan vooraf. Daar heb je als manager dus geduld en geld voor nodig. In de tijd dat de professionals bezig zijn het nieuwe product te ontwikkelen, wordt er geen productie gerealiseerd. Het leidinggevend management moet in de begroting daar dus rekening mee houden. Dat gebeurt wel, maar de natuurlijke reflex van het management is een te krappe inschatting van de benodigde tijd en middelen. De professional werkt hard aan de innovatie en zijn manager vraagt geregeld hoe lang het nog duurt, of er al resultaten zijn en of er niet teveel geld verloren gaat. Dat werkt niet stimulerend. Resultaat: de professional voelt zich niet gewaardeerd en opgejaagd waardoor hij vroeg of laat het bijltje erbij neer gooit. Mijn advies: neem de tijd en creëer een financiële buffer waarmee u de onvermijdelijke uitloop van het innovatieproject kunt afdekken. Zorg dat dit van tevoren is geregeld. Begin er anders niet aan, dat leidt alleen maar tot frustraties en ergernissen.

Werk samen

Het management is gefocust op resultaat voor zo min mogelijk geld, terwijl de zorgprofessional keihard werkt om er iets moois en goeds van te maken. Stop dit proces alstublieft. Ga met elkaar samenwerken. De professional en het management kunnen samen mooie resultaten bereiken, ze kunnen elkaar immers aanvullen. De zorgprofessional richt zich op de inhoud en de leidinggevende richt zich op de organisatorische en financiële aspecten van de innovatie. Door samen te werken ontstaat begrip voor elkaars belangen, uitgangspunten en doelen. Daardoor groei je naar elkaar toe en ontstaat er een team dat samen realistische en werkbare innovatie ontwikkelt.

Zorg voor voldoende capaciteit

Wanneer de innovatie uiteindelijk achter het bureau is uitgewerkt moet het in de praktijk getest worden. Ik kan u zeggen: dat kost veel tijd en veel energie. De zorgprofessional moet zich met zijn vak bezig kunnen houden en richt zich op vakinhoudelijke verbeteringen aan de innovatie. Juist door het product in de praktijk te testen komen er organisatorische en operationele zaken naar boven, waar gedurende de ontwerpfase niet aan gedacht is. Zorg er voor dat er voldoende mensen zijn die gedurende de testfase, beschikbaar zijn om die vaak kleine maar zo belangrijk operationele zaken kunnen oppakken en direct iets kunnen regelen.

Zorg voor intern draagvlak

Er zijn in de organisatie altijd mensen die in de organisatie het innovatieteam met argusogen bekijken. Op slinkse wijze of op zeer platte wijze maken zij duidelijk dat het team veel te veel tijd kost, het bestaande zorgproces verstoord en er geen behoefte is aan dit nieuwe product. Laat iemand anders maar doen, wij hebben onze handen al vol aan ons bestaande werk. Zorg dat deze reacties zo snel als mogelijk de kop ingedrukt worden. Gedurende de ontwikkel en testfase is heldere en frequente communicatie belangrijk. Binnen het ontwikkelteam moet iemand worden aangewezen die daarvoor verantwoordelijk is. Bezuinig niet op die functie. Met een frequente voorlichting over de voortgang en het nut en de voor- en nadelen van de innovatie aan de medewerkers ontstaat draagvlak. Het draagvlak is essentieel omdat de innovatie straks wordt ingevoerd in de bestaande organisatie. Door de organisatie in een vroeg stadium te betrekken zal de invoering van het definitieve product soepeler verlopen.

Zorg voor de financiering

Het is misschien wel de moeilijkste opgave om een nieuw product gefinancierd te krijgen. Daar is zwaar geschut vanuit het management voor nodig. Er is veel lobbywerk nodig om uiteindelijk gestructureerde financiering los te krijgen. Lobbyen is een uitgelezen taak voor het management. Een reis langs ministeries, provinciale overheden, zorgverzekeraars en patiënten- en belangenverenigingen is nodig om geld los te krijgen. Dat gaat niet vanzelf. Daar is veel tijd en overtuigingskracht voor nodig. In de eerste plaats is het van belang bij de juiste persoon op het juiste niveau aan tafel te komen zitten. Vervolgens moet u aantonen (met of zonder evidence-based practice) dat uw innovatie werkelijke toegevoegde waarde levert aan de zorg. Ik zeg bewust ‘uw’ innovatie. Want u moet uw innovatie gaan verkopen. Beslissers binnen financieringsinstanties zijn vaak niet goed op de hoogte van de noodzaak van uw innovatie. Dat is ook moeilijk voor te stellen wanneer men geen persoonlijke ervaringen heeft met een doelgroep of ziekte waarvoor uw innovatie is ontwikkeld. Vanuit uw betrokkenheid bij de innovatie bent u inmiddels met verschillende praktijksituaties geconfronteerd en goed op de hoogte van de noodzaak en het nut van uw product. Zonder uw eigen overtuiging van het nut van de innovatie, kunt u de reis langs financieringsinstanties beter niet aanvangen.

Innoveren door een nieuw product te ontwikkelen is niet iets om er even bij te doen. Dat kost tijd, energie en geld. Tegelijkertijd is het een geweldige ervaring om samen met een groep enthousiastelingen een nieuw product te ontwikkelen. Met een gedegen voorbereiding, heldere taakverdeling en de juiste betrokkenheid smaakt innoveren naar meer!

De bestuurders van sommige zorgorganisaties verdienen veel geld. Door de Nederlandse overheid is de Balkenende-norm in het leven geroepen. Een grens waarover de minister-president Balkenende heeft gezegd: “ik wou dat ik het verdiende.” Afgelopen zaterdag heeft premier Balkenende op het CDA partijcongres in Utrecht gereageerd op de hoge salarissen van bestuurders. Hij bepleitte een nieuwe ‘Balkenende-norm’ voor hen. In die norm gaat het niet om de hoogte van het salaris: ”Het gaat erom de verantwoordelijkheid te nemen voor de taak die je hebt gekregen en niet weg te lopen als het moeilijk wordt. De helden van Nederland werken niet voor zichzelf, maar voor de toekomst van Nederland.”

Waarom mag er in een wereld waar marktwerking door de overheid wordt gestimuleerd, niet vrij onderhandeld worden over de salarissen van topbestuurders?

Natuurlijk, het salaris wordt uit de staatskas overgemaakt aan de bestuurders. Maar deze mannen en vrouwen dragen toch ook grote verantwoordelijkheden. Zij nemen impactvolle beslissingen. Een bestuurder van een grote zorgorganisatie beslist over het aantal managers dat in de organisatie beslissingen mag nemen. Zij beslissen of bepaalde zorg wel of niet geleverd wordt en onderhandelen met zorgverzekeraars over grote sommen geld. Ze onderhandelen met lokale, provinciale en rijks overheden over regels die daar bedacht zijn en belemmerend werken voor de eigen organisatie. De bestuurders hebben de verantwoordelijkheid dat de organisatie vlekkeloos draait. Dat de operatiekamers bacterievrij zijn, dat er niet teveel schulden gemaakt worden, dat de processen efficiënt en doelmatig verlopen, dat de planning & control cyclus gedegen in elkaar zit. Alles bij elkaar vormt dit een zeer zware taak met grote verantwoordelijkheden. Daar mag best iets meer mee verdiend worden.

Maar wie zorgt eigenlijk dat de zorg geleverd wordt? En wie zorgt ervoor dat die zorg van een kwalitatief hoog niveau is? Wie voert die uiterst ingewikkelde open hart operatie uit? En wie zorgt ervoor dat bewoners worden gewassen, hun tanden gepoetst worden, aangekleed worden, een hapje eten krijgen en weer naar bed gaan? En wie neemt in een zeer ingewikkelde zorgelijke situatie de beslissing dat de zorg aan een pas geboren baby niet meer wordt voortgezet? Wie beslist over leven en dood? Het zijn de zorgprofessionals die zware verantwoordelijkheden dragen en uitermate impactvolle beslissingen nemen. Voor deze professionals worden geen Balkenende-normen bedacht; omdat ze maar een schamel salaris krijgen. De bestuurder die zich daarover druk maakt en het voor elkaar krijgt dat de professional in de zorg krijgt wat haar of hem toekomt, die mag van mij verdienen wat hij wil.