Nederlandse zorg en welzijnsorganisaties staan voor een grote uitdaging: definitief vorm en inhoud geven aan marktwerking.
“Marktwerking” is al een aantal jaren aan de gang. De inrichting van financiële administraties werd aangepast. Er kwamen meer kengetallen, periodieke stuurinformatie voor bestuur en management. Er werd, en wordt, behoorlijk gefuseerd met de efficiencygedachte als kapstok. Rond de millenniumwisseling kwam het “kantelen van organisaties” in de mode, gevolgd door de introductie van een “regiomodel. Een soort ontvlechting van de eerdere fusie, maar met instandhouding van een centraal imago en een centraal bestuursapparaat. Veelgehoord motto: ”Centraal wat moet en decentraal wat kan”.
Nauwelijks gewend aan het regiomodel, wordt er in veel gefuseerde instellingen al weer over een volgende aanpassing nagedacht: het “divisiemodel”.Nu de organisatorische aanpassingen aan Zorg Zwaarte Pakketten / ZZP’s (V&V sector), Diagnose Behandel Combinaties / DBC’s (ziekenhuizen) en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning WMO (o.a. maatschappelijk werk).
Met een lange ervaring als eindverantwoordelijke in de marktsector en ervaring in de zorg, voorzie ik een scala aan aanpassingen. Die zullen een aantal jaren duren. Niet vanwege een gebrek aan inzet, maar omdat de cultuur en historie van de zorg zo anders is dan die van de marktsector.
Een paar praktijkvoorbeelden.
In veel instellingen wordt meer waarde toegekend aan tijdige en betrouwbare financiële stuurinformatie. Vaak is er toch nog sprake van onregelmatige rapportages. Als er periodiek gerapporteerd wordt, is dit meestal eens per kwartaal of per twee maanden. De gerapporteerde periode loopt dan twee maanden of meer achter op de realiteit. Op bepaalde niveaus in de organisatie zijn mensen niet voldoende bekend met het lezen en interpreteren van die informatie.
Nadat een organisatie gekanteld is, een regio- of divisiemodel ingevoerd, zijn de daarmee gepaard gaande verantwoordelijkheden niet altijd goed gecommuniceerd of vastgelegd. Als gevolg ontstaan onderlinge spanningen tussen de leidinggevenden.
Met de komst van DBC’s in ziekenhuizen, ontstaat er een andere verhouding tussen specialisten en bestuur/management. De DBC systematiek maakt een intensiever contact en overleg tussen deze partijen noodzakelijk. Het bestuur wordt genoodzaakt om de organisatie aan te passen en dichter op de uitvoering te gaan zitten dan in het verleden het geval was.
Het vertrouwde duale besturingsmodel in de zorg lijkt zijn beste tijd te hebben gehad. De cultuur wordt zakelijker. Er worden uren geschreven in de welzijnssector. De communicatie is directer. Organisaties worden meer op hun resultaten en verantwoordelijkheden aangesproken. Kortom: de organisatieculturen van profit en not for profit gaan steeds meer op elkaar lijken. Professionals zullen in toenemende mate geconfronteerd worden met de bedrijfsmatige gevolgen van gemaakte keuzes. Het managen van de hiermee gepaard gaande spanningsvelden zal een kunst op zich blijken.
Plaats/Stem op NUjij.nl
Send a friend
Print artikel
3 reacties op “Marktwerking in de zorg”
Wat ik er tot dusver van zie is meer management, minder zorg en hogere kosten. Ondernemers willen meer verdienen dan anderen en daar is normaal niks mis mee. Niet de markt, maar beter management en transparantie zijn voldoende om de zorg te helen.
Beste Klaas, Dank voor de reactie. Ik ben het er volledig mee eens. Mijn pleidooi geldt primair voor beter = transparanter = resultaatgerichter management. Resultaatgericht betreft dan zowel de primaire taak; kwaliteit van zorg, als de taak om de continuiteit van zorg te waarborgen. Beter management heeft o.a. met cultuuraanpassing en vergaren van kennis over bedrijfsvoering te maken.
Twan Houben
Marktwerking zorg?
Indien voor de gezondheidszorg een vergelijkbare dynamiek wordt nagestreefd als in de private sector zijn er meer wijzigingen nodig om dit te laten slagen dan alleen wat organisatie- en cultuurveranderingen. Ondernemers steken hun nek uit en nemen risico’s. Dit wordt soms beloond met succes maar ook geregeld met (persoonlijk) bankroet. Laten we dat niet vergeten. Indien een ondernemer zijn werk goed doet (bv. het leveren van optimale of concurrerende prijs-kwaliteit verhouding) is dit goed voor de klant (patiënt), de medewerker (zorgverlener), de ondernemer én het land (de overheid).
Enkele zaken die marktwerking in de zorg slecht mogelijk maken:
Beperking instroom studenten geneeskunde (door medische beroepsgroep in stand gehouden) bevordert schaarste en houdt de tarieven onnodig hoog. (Wellicht iets voor de NMA). Het vermijden van de btw-plicht (gebruikelijk voor commerciëel opererende organisaties). Hierdoor worden vele dienstverleners buitenspel gezet met het flutargument 19% duurder te zijn dan “zelf-doen”. Zoals bekend wordt veel ondersteuning (niet primaire activiteiten) verzorgd door “boventallige” medewerkers en vanuit sociaal oogpunt. Om over de kostbare zorg-cao en het relatief hoge ziekteverzuim nog maar te zwijgen. (t.o.v. bv. de catering-cao of arbeidsvoorwaarden uit andere bedrijfstakken). Deze ondersteundende activiteiten kunnen vele malen beter, efficienter en vanuit de core-business optiek van die bewuste dienstverlener plaatsvinden. Alleen al door de productiviteit wordt die 19% ingehaald en de kwaliteit is vaak ook nog beter. Met het onderbrengen van ondersteunende activiteiten bij dienstverleners wiens core-business die specifieke ondersteunende dienst is kan de zorgorganisatie zich weer gaan richten op die activiteiten die hun bestaansrecht rechtvaardigt: het leveren van optimale zorg! Waarom zou voor de zorgdienstverlening geen btw in rekening worden gebracht (aan patiënten en verzekeraars). Voordeel voor de schatkist; voordeel voor de zorgorganisaties (zij kunnen dan immers btw verrekenen). Bij (een noodzakelijk kwaad als) de kapper betaal je immers ook de btw. Natuurlijk zullen reacties volgen waarom dit niet zou kunnen.
Laten we het eens omdraaien en kijken wat er dient te gebeuren om dit wel mogelijk te maken.