De Raad van de Volksgezondheid adviseert de minister van Volksgezondheid dat de macht van de specialisten wordt gebroken. Het werd ook eens tijd! Ik trek een vergelijking met de best presterende organisaties in het algemeen. Dus juist ook buiten de zorgsector.
Slechts weinig succesvolle organisaties van enige omvang hebben een topmanagement van vakmensen uit de kernactiviteit. Tegenvoorbeelden zijn er ook. Denk aan ingenieurs in de top van industrieën, Steve Jobs, decennia lang de top man van Apple en zelf uitvinder van de Mac. Economen in de raad van bestuur van grote financiële instellingen. Al bleken ook deze geen garantie voor goed beleid in de financiële wereld…
Waar het om gaat is waar de kritische kennis zit om een organisatie succesvol te laten zijn en hoe het topbestuur hier mee in contact is. Schaalgrootte is daarbij een belangrijk aspect. Een eenmans-timmerbedrijf zal geleid moeten worden door een timmerman. Naar mate een organisatie groter wordt en de besturing complexer, worden er andere vaardigheden gevraagd. In een klein hospice zal het bestuur toch minstens in nauw contact moeten staan met verpleging en arts. Maar naarmate de organisatie groeit komen meer disciplines in beeld om een professionele invulling te krijgen. Daarbij is het oorspronkelijke ambacht van de kleine organisatie er maar één.
Het is ook van belang om je herhaaldelijk af te vragen wat echt de kernactiviteit van de organisatie is. Die kan in de loop van de ontwikkeling van een organisatie verschuiven. Zelfs dramatisch. Zo was Nokia (van de mobiele telefoons) van oorspong bosbouwer. In een kuuroord kan zowel de verzorging (verpleging) als de kwaliteit van leven tot het kernproces worden gerekend. Het is primair een keuze van de organisatietop, wat het tot kernactiviteit rekent. De NS kan de treinenlogistiek tot belangrijkste activiteit stellen, waar de reizigers dan een noodzakelijk kwaad bij zijn (zoals nog steeds merkbaar), of de reizigerswensen centraal stellen en daar de hele infrastructuur en dienstverlening op toesnijden. Naar mate planbare zorg de overhand neemt, komt logistieke kennis om de hoek kijken. Als het verblijf langduriger wordt, wordt hospitality belangrijker. Als complexe en levensbedreigende chirurgie aan de orde is, dient alle focus daar op dat moment te liggen.
Vanuit dergelijke overwegingen moet een keuze gemaakt worden om de specialist dichter of op meer afstand van een bestuur van een organisatie te plaatsen. Áls het maar zo is dat de discipline toereikend de aandacht krijgt vanuit het bestuur. Maar dat geldt even zo goed voor alle disciplines binnen een organisatie. Elk verdient die aandacht die past bij de missie van de organisatie, of dat nu personele zaken, financiën, de ARBO, of de facilitaire dienst is. In een verpleeghuis zal de verpleging aanzienlijk meer invloed en aandacht moeten krijgen dan in een hotel, tenzij het weer een zorghotel is. Complexe zorgorganisaties vragen in de top primair managementvaardigheden. Daarvoor zijn specialisten niet opgeleid. Zij hebben er meestal ook geen affiniteit mee. Anders hadden zij een ander vak gekozen.
Het is daarom de hoogste tijd dat het archaïsche gedachtegoed, dat de specialist de eindbeslissing heeft over organisatiebesluiten, waardoor specialisten directies naar huis kunnen sturen, aan de tijd wordt aangepast. Complexe organisatiestrategie, beleid en uitvoering behoort niet tot het deskundigheidsdomein noch tot de vaardigheden van specialisten. Een machinist ontslaat ook niet de directie van de NS. En wetenschappelijke toponderzoeker ook niet de Rector Magnificus van een universiteit.
Plaats/Stem op NUjij.nl
Send a friend
Print artikel
6 reacties op “Specialisten de baas?”
Er wordt wat mij betreft veel te veel in management versus specialisten gedacht en gesproken. Het gaat volgens mij voor succesvolle organisaties om de vraag in hoeverre er verbinding tussen de twee aanwezig is. En … dat die verbinding door een manager die vroeger specialist was gemakkelijker gerealiseerd wordt, ligt voor de hand.
We hopen toch altijd dat mensen vanuit een visie functioneren, leidinggeven en passie vertonen, zonder anderen het idee te geven alles zelf beter te weten. Inderdaad zou het verstandig zijn als specialisten zouden kunnen accepteren dat anderen ook een vak geleerd hebben. Door elkaars kracht te kennen en in te zetten ontstaat het beste resultaat. Helaas blijkt mijn stelling niet altijd op te gaan: restaurants verliezen vaak hun Michelin-ster als de topkok vertrekt.
Geheel eens met column. Ik wil daar nog wel iets aan toevoegen. Nu ik mij ook actief in de zorg (‘cure’) verdiep, verbaas ik mij over de bijzonder ingewikkelde financieringsstructuur. De financiele prikkels zijn er niet of prikkelen op een sterk verkeerde wijze. In een belangenveld met dergelijke ‘perverse’ prikkels veranderingen aanbrengen en om dergelijke organisaties goed te managen, zijn managementvaardigheden en leiderschap onvoldoende, wel noodzakelijk.
Reactie op Arthur Tutein Nolthenius’ reactie: volgens mij, Arthur, introduceer je met je Michelin-ster voorbeeld juist een fraai fenomeen: want ook al moet de leider zijn eigen professionele (!!) vak uitoefenen: hij is uiteraard ten volle afhankelijk van de kwaliteit van het team waarmee hij werkt (en verantwoordelijk vor de samenstelling). Dus in een restaurant ook van zijn chef kok. En in een ziekenhuis ook van zijn specialisten.
Zolang specialisten vanuit een (gemeenschappelijke) visie & doelstellingen werken en eisen formuleren is dat oke, maar oh wee als zij zelf invulling gaan proberen te aan de oplossing en uitvoering. Dan houd ik vast aan ‘schoenlapper blijf bij je leest’ en zet iemand anders in zijn kracht.
Ik geloof niet in inhoudelijke specialisten die ook uitstekende topmanagers zijn. Deze combinatie wordt hoogst zelden aangetroffen. Heb je er een dan ben je de koning te rijk. Zo iemand moet heel goed belangen uit elkaar kunnen houden en op elkaar kunnen afstemmen. In de GGZ ontaard dit vaak in besluiteloos navelstaren. Een goede manager met oog voor de inhoud is dan een veel betere keuze. Bedrijfsmatigheid en psychiatrie liggen nou eenmaal niet in elkaars verlengde. Dual management moet dan de uitkomst bieden. Helaas krijgt men dan ook weer vaak een zielloos steekspel tussen twee specialismen waarvan de cliënt vaak de dupe wordt. Het doel: zo optimaal mogelijke dienstverlening, wordt dan uit het oog verloren. In Amsterdam is dit onlangs nog pijnlijk duidelijk geworden. Laat de verantwoordelijkheid berusten bij een topmanager+ die verstand heeft van managen en ook oog heeft voor de zorginhoud en maak dat toetsbaar.