Gooi innovaties niet te grabbel

In de zorg, net als in andere organisaties en bedrijven, spelen de woorden ‘innovatie’ en ‘duurzaamheid’ een grote rol. Managers hebben hun mond er vol van. Innovatie betekent, wat mij betreft: een product ontwikkelen dat anderen niet hebben en patiënten doet verbazen. Met een nieuwe dienst of een nieuw product speel je in op een wens van de patiënt waar in de zorg nog geen antwoord op wordt gegeven.

Veel zorgorganisaties zeggen dat ze innoverend zijn en de zorg daardoor beter maken. Op de website van het zorginnovatieplatform (http://www.zorginnovatieplatform.nl/) spatten de innovaties van het scherm. Als je de tijd neemt om een reeks innovaties te bekijken dan vraag je jezelf af waarom het in de zorg niet veel beter gaat. Dat ga ik u uitleggen.

Innoveren doe je niet zomaar. Voor de ontwikkeling van een nieuw zorgproduct moet een degelijke projectstructuur worden neergezet. Daarbij moet er een ruim budget beschikbaar zijn om de innovatie uiteindelijk goed neer te kunnen zetten. De realiteit is anders. Innoveren wordt erbij gedaan. Een paar mensen uit de organisatie wordt gevraagd mee te denken over een nieuw product. Eén van hen wordt de projectleider en die mag aan zijn collega’s vragen, naast hun bestaande werk met zeer beperkte middelen een nieuw product in de markt te gaan zetten. De financiering van het innovatieproces is beperkt en het management lijkt niet in staat zich hard te maken voor een realistischer budget. Innovaties leiden zonder een goede voorbereiding en intrinsieke betrokkenheid van het management, meestal tot nutteloze exercities die veel geld kosten en een vroege dood sterven. De zorgprofessionals die aan die innovaties hebben gewerkt zijn een illusie armer gemaakt en raken teleurgesteld in de eigen organisatie.

Succesvolle innovaties kenmerken zich door eenvoud en logica. Om niet te zeggen: de beste innovaties zijn voor de hand liggend. En daarin ligt het succes. De kracht zit in de eenvoud. Geregeld zie ik een oplossing voor een probleem en dan denk ik: waarom heb ik dat niet eerder bedacht? Een innovatie is vaak zo simpel dat iedereen het had kunnen bedenken. Ik noem: marktplaats.

Of innovaties op het zorginnovatieplatform:

- chemotherapie thuis: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/12/Chemotherapie-Thuis/)

- diabetes empowerment: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/152/Diabetes-empowerment/)

- gastvrouwen: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/286/Gastvrouwen/)

Het uiteindelijk organiseren en realiseren van deze innovaties is niet simpel (…… blijkt vaak achteraf), maar het idee is simpel. Dat is een belangrijke succesfactor.

Een tweede succesfactor vormt het management. Het management moet durf en geduld hebben en faciliteiten creëren voor de zorgprofessionals die de innovatie ontwikkelen.

Durf

De ideeën liggen vaak op straat. Juist doordat ze letterlijk en figuurlijk voor de hand liggen merk ik dat ideeën niet worden opgepakt. U kent die gedachte ook wel: ach, dat is zo simpel, dat heeft iemand anders ook wel bedacht. of: daar is toch geen behoefte aan. Men gaat weer verder met de waan van alle dag. Er zijn niet veel managers die hun ideeën bespreken met zorgprofessionals. Of andersom. Er zijn niet veel managers die ideeën van zorgprofessionals serieus overwegen. Een idee wordt afgedaan met: interessante gedachte, moeten we het eens over hebben. Resultaat: de zorgprofessional bespreekt helemaal niets meer met zijn manager.

Probeer in uw organisatie een sfeer te creëren waarin mensen worden gestimuleerd om met ideeën naar u te komen. Op de werkvloer liggen de beste ideeën. Weeg gezamenlijke de kansen en de risico’s af. Durf te denken in termen: waarom zou ik het wel doen. De redenen om iets niet te doen zijn gemakkelijk te vinden.

Heb geduld en zorg voor de faciliteiten

De kennis om te innoveren ligt bij de zorgprofessional. Die maakt het product en kan vanuit ervaring bepalen hoe het product het beste eruit moet zien. Door zijn directe contact met de klant stemt hij het product af op de wensen van de klant. Dit ontwikkelproces kost tijd. Het management moet de zorgprofessional de ruimte geven om de innovatie concreet handen en voeten te geven. Voordat een innovatie is gerealiseerd gaat er veel denk-, overleg- en testtijd aan vooraf. Daar heb je als manager dus geduld en geld voor nodig. In de tijd dat de professionals bezig zijn het nieuwe product te ontwikkelen, wordt er geen productie gerealiseerd. Het leidinggevend management moet in de begroting daar dus rekening mee houden. Dat gebeurt wel, maar de natuurlijke reflex van het management is een te krappe inschatting van de benodigde tijd en middelen. De professional werkt hard aan de innovatie en zijn manager vraagt geregeld hoe lang het nog duurt, of er al resultaten zijn en of er niet teveel geld verloren gaat. Dat werkt niet stimulerend. Resultaat: de professional voelt zich niet gewaardeerd en opgejaagd waardoor hij vroeg of laat het bijltje erbij neer gooit. Mijn advies: neem de tijd en creëer een financiële buffer waarmee u de onvermijdelijke uitloop van het innovatieproject kunt afdekken. Zorg dat dit van tevoren is geregeld. Begin er anders niet aan, dat leidt alleen maar tot frustraties en ergernissen.

Werk samen

Het management is gefocust op resultaat voor zo min mogelijk geld, terwijl de zorgprofessional keihard werkt om er iets moois en goeds van te maken. Stop dit proces alstublieft. Ga met elkaar samenwerken. De professional en het management kunnen samen mooie resultaten bereiken, ze kunnen elkaar immers aanvullen. De zorgprofessional richt zich op de inhoud en de leidinggevende richt zich op de organisatorische en financiële aspecten van de innovatie. Door samen te werken ontstaat begrip voor elkaars belangen, uitgangspunten en doelen. Daardoor groei je naar elkaar toe en ontstaat er een team dat samen realistische en werkbare innovatie ontwikkelt.

Zorg voor voldoende capaciteit

Wanneer de innovatie uiteindelijk achter het bureau is uitgewerkt moet het in de praktijk getest worden. Ik kan u zeggen: dat kost veel tijd en veel energie. De zorgprofessional moet zich met zijn vak bezig kunnen houden en richt zich op vakinhoudelijke verbeteringen aan de innovatie. Juist door het product in de praktijk te testen komen er organisatorische en operationele zaken naar boven, waar gedurende de ontwerpfase niet aan gedacht is. Zorg er voor dat er voldoende mensen zijn die gedurende de testfase, beschikbaar zijn om die vaak kleine maar zo belangrijk operationele zaken kunnen oppakken en direct iets kunnen regelen.

Zorg voor intern draagvlak

Er zijn in de organisatie altijd mensen die in de organisatie het innovatieteam met argusogen bekijken. Op slinkse wijze of op zeer platte wijze maken zij duidelijk dat het team veel te veel tijd kost, het bestaande zorgproces verstoord en er geen behoefte is aan dit nieuwe product. Laat iemand anders maar doen, wij hebben onze handen al vol aan ons bestaande werk. Zorg dat deze reacties zo snel als mogelijk de kop ingedrukt worden. Gedurende de ontwikkel en testfase is heldere en frequente communicatie belangrijk. Binnen het ontwikkelteam moet iemand worden aangewezen die daarvoor verantwoordelijk is. Bezuinig niet op die functie. Met een frequente voorlichting over de voortgang en het nut en de voor- en nadelen van de innovatie aan de medewerkers ontstaat draagvlak. Het draagvlak is essentieel omdat de innovatie straks wordt ingevoerd in de bestaande organisatie. Door de organisatie in een vroeg stadium te betrekken zal de invoering van het definitieve product soepeler verlopen.

Zorg voor de financiering

Het is misschien wel de moeilijkste opgave om een nieuw product gefinancierd te krijgen. Daar is zwaar geschut vanuit het management voor nodig. Er is veel lobbywerk nodig om uiteindelijk gestructureerde financiering los te krijgen. Lobbyen is een uitgelezen taak voor het management. Een reis langs ministeries, provinciale overheden, zorgverzekeraars en patiënten- en belangenverenigingen is nodig om geld los te krijgen. Dat gaat niet vanzelf. Daar is veel tijd en overtuigingskracht voor nodig. In de eerste plaats is het van belang bij de juiste persoon op het juiste niveau aan tafel te komen zitten. Vervolgens moet u aantonen (met of zonder evidence-based practice) dat uw innovatie werkelijke toegevoegde waarde levert aan de zorg. Ik zeg bewust ‘uw’ innovatie. Want u moet uw innovatie gaan verkopen. Beslissers binnen financieringsinstanties zijn vaak niet goed op de hoogte van de noodzaak van uw innovatie. Dat is ook moeilijk voor te stellen wanneer men geen persoonlijke ervaringen heeft met een doelgroep of ziekte waarvoor uw innovatie is ontwikkeld. Vanuit uw betrokkenheid bij de innovatie bent u inmiddels met verschillende praktijksituaties geconfronteerd en goed op de hoogte van de noodzaak en het nut van uw product. Zonder uw eigen overtuiging van het nut van de innovatie, kunt u de reis langs financieringsinstanties beter niet aanvangen.

Innoveren door een nieuw product te ontwikkelen is niet iets om er even bij te doen. Dat kost tijd, energie en geld. Tegelijkertijd is het een geweldige ervaring om samen met een groep enthousiastelingen een nieuw product te ontwikkelen. Met een gedegen voorbereiding, heldere taakverdeling en de juiste betrokkenheid smaakt innoveren naar meer!