In de huidige maatschappij met belangrijke issues als vergrijzing en toename van het aandeel van chronische ziekten, wordt het belang van levenskwaliteit steeds groter. De consument is mondig en goed geïnformeerd, en in dat perspectief komt ook de eigen gezondheidsbeleving nadrukkelijker naar voren. De huidige gezondheidszorg is op dit moment grotendeels gebaseerd op het uitgangspunt dat de beleving van het individu meebeweegt met de biologische en fysiologische staat van het organisme. Bij een stevige griep voel je je niet goed, en naarmate je fysiek opknapt, verbetert ook je subjectieve gezondheidsbeleving.

Stalpers laat in zijn studie zien dat naast biomedische factoren, ook andere zaken van invloed zijn op de subjectieve gezondheidsbeleving: Perceptie van de eigen toestand, gepercipieerde controle van de eigen toestand, acceptatie en gedragsmatige aanpassing spelen een belangrijke rol in hoe mensen hun eigen gezondheid ervaren. Deze psychologische factoren zijn door Stalpers in kaart gebracht en in een geïntegreerd model ondergebracht. Dit model biedt aanbieders in de gezondheidszorg de mogelijkheid om een beter en helder inzicht te krijgen in wat patiënten beweegt. Omdat de subjectieve beleving van gezondheid van grote invloed is op hoe het individu in de ‘supply chain’ van de zorg stapt, die doorloopt en ook weer verlaat, maken de verkregen inzichten het voor zorgverleners mogelijk om in de toekomst beter in te spelen op de vraag naar gezondheidszorg.

De resultaten van Stalpers’ onderzoek zijn ook relevant op het niveau van behandeling van individuele patiënten.

Uit de studie van Stalpers blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen hun eigen gezondheid negatiever ervaren dan mannen. Een verklaring zou kunnen zijn dat vrouwen fysieke fenomenen eerder interpreteren als symptomen van ziekte of aandoening. Waar het gaat om de psychologische factoren die van invloed zijn op de gezondheidsbeleving is er echter geen verschil tussen de seksen. Daarnaast zijn hoger opgeleiden positiever over hun gezondheid dan lager opgeleiden. Mogelijk zijn hoger opgeleiden beter in staat om ziekten te accepteren als wezenlijk onderdeel van het bestaan, waardoor ze deze niet zien als een onvermijdelijk onheil van buitenaf . Daardoor zouden zij ook eerder bereid om de gezondheid te koppelen aan het eigen gedrag. Verder blijkt uit het onderzoek van Stalpers dat voor chronisch zieken niet alleen de acceptatie van hun ziekte van cruciaal belang is, maar ook hun perceptie van controle over de ziekte.

Wanneer artsen in hun behandeling structureel ook de subjectieve gezondheidsbeleving van hun patiënten (ervaringen en ideeën) betrekken, kan dat leiden tot betere diagnoses, betere behandelplannen, een hogere therapietrouw en een hogere patiëntsatisfactie. Daarmee nemen efficiëntie en kwaliteit  van de zorg toe: twee eigenschappen die vanuit bedrijfseconomisch oogpunt steeds belangrijker worden voor zorginstellingen die zich nadrukkelijk willen profileren naar de consument.

Neem voor meer informatie contact op met Edwin Leutscher via: 06-46750192 of info@hidde-ma.com.

In de zorg, net als in andere organisaties en bedrijven, spelen de woorden ‘innovatie’ en ‘duurzaamheid’ een grote rol. Managers hebben hun mond er vol van. Innovatie betekent, wat mij betreft: een product ontwikkelen dat anderen niet hebben en patiënten doet verbazen. Met een nieuwe dienst of een nieuw product speel je in op een wens van de patiënt waar in de zorg nog geen antwoord op wordt gegeven.

Veel zorgorganisaties zeggen dat ze innoverend zijn en de zorg daardoor beter maken. Op de website van het zorginnovatieplatform (http://www.zorginnovatieplatform.nl/) spatten de innovaties van het scherm. Als je de tijd neemt om een reeks innovaties te bekijken dan vraag je jezelf af waarom het in de zorg niet veel beter gaat. Dat ga ik u uitleggen.

Innoveren doe je niet zomaar. Voor de ontwikkeling van een nieuw zorgproduct moet een degelijke projectstructuur worden neergezet. Daarbij moet er een ruim budget beschikbaar zijn om de innovatie uiteindelijk goed neer te kunnen zetten. De realiteit is anders. Innoveren wordt erbij gedaan. Een paar mensen uit de organisatie wordt gevraagd mee te denken over een nieuw product. Eén van hen wordt de projectleider en die mag aan zijn collega’s vragen, naast hun bestaande werk met zeer beperkte middelen een nieuw product in de markt te gaan zetten. De financiering van het innovatieproces is beperkt en het management lijkt niet in staat zich hard te maken voor een realistischer budget. Innovaties leiden zonder een goede voorbereiding en intrinsieke betrokkenheid van het management, meestal tot nutteloze exercities die veel geld kosten en een vroege dood sterven. De zorgprofessionals die aan die innovaties hebben gewerkt zijn een illusie armer gemaakt en raken teleurgesteld in de eigen organisatie.

Succesvolle innovaties kenmerken zich door eenvoud en logica. Om niet te zeggen: de beste innovaties zijn voor de hand liggend. En daarin ligt het succes. De kracht zit in de eenvoud. Geregeld zie ik een oplossing voor een probleem en dan denk ik: waarom heb ik dat niet eerder bedacht? Een innovatie is vaak zo simpel dat iedereen het had kunnen bedenken. Ik noem: marktplaats.

Of innovaties op het zorginnovatieplatform:

- chemotherapie thuis: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/12/Chemotherapie-Thuis/)

- diabetes empowerment: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/152/Diabetes-empowerment/)

- gastvrouwen: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/286/Gastvrouwen/)

Het uiteindelijk organiseren en realiseren van deze innovaties is niet simpel (…… blijkt vaak achteraf), maar het idee is simpel. Dat is een belangrijke succesfactor.

Een tweede succesfactor vormt het management. Het management moet durf en geduld hebben en faciliteiten creëren voor de zorgprofessionals die de innovatie ontwikkelen.

Durf

De ideeën liggen vaak op straat. Juist doordat ze letterlijk en figuurlijk voor de hand liggen merk ik dat ideeën niet worden opgepakt. U kent die gedachte ook wel: ach, dat is zo simpel, dat heeft iemand anders ook wel bedacht. of: daar is toch geen behoefte aan. Men gaat weer verder met de waan van alle dag. Er zijn niet veel managers die hun ideeën bespreken met zorgprofessionals. Of andersom. Er zijn niet veel managers die ideeën van zorgprofessionals serieus overwegen. Een idee wordt afgedaan met: interessante gedachte, moeten we het eens over hebben. Resultaat: de zorgprofessional bespreekt helemaal niets meer met zijn manager.

Probeer in uw organisatie een sfeer te creëren waarin mensen worden gestimuleerd om met ideeën naar u te komen. Op de werkvloer liggen de beste ideeën. Weeg gezamenlijke de kansen en de risico’s af. Durf te denken in termen: waarom zou ik het wel doen. De redenen om iets niet te doen zijn gemakkelijk te vinden.

Heb geduld en zorg voor de faciliteiten

De kennis om te innoveren ligt bij de zorgprofessional. Die maakt het product en kan vanuit ervaring bepalen hoe het product het beste eruit moet zien. Door zijn directe contact met de klant stemt hij het product af op de wensen van de klant. Dit ontwikkelproces kost tijd. Het management moet de zorgprofessional de ruimte geven om de innovatie concreet handen en voeten te geven. Voordat een innovatie is gerealiseerd gaat er veel denk-, overleg- en testtijd aan vooraf. Daar heb je als manager dus geduld en geld voor nodig. In de tijd dat de professionals bezig zijn het nieuwe product te ontwikkelen, wordt er geen productie gerealiseerd. Het leidinggevend management moet in de begroting daar dus rekening mee houden. Dat gebeurt wel, maar de natuurlijke reflex van het management is een te krappe inschatting van de benodigde tijd en middelen. De professional werkt hard aan de innovatie en zijn manager vraagt geregeld hoe lang het nog duurt, of er al resultaten zijn en of er niet teveel geld verloren gaat. Dat werkt niet stimulerend. Resultaat: de professional voelt zich niet gewaardeerd en opgejaagd waardoor hij vroeg of laat het bijltje erbij neer gooit. Mijn advies: neem de tijd en creëer een financiële buffer waarmee u de onvermijdelijke uitloop van het innovatieproject kunt afdekken. Zorg dat dit van tevoren is geregeld. Begin er anders niet aan, dat leidt alleen maar tot frustraties en ergernissen.

Werk samen

Het management is gefocust op resultaat voor zo min mogelijk geld, terwijl de zorgprofessional keihard werkt om er iets moois en goeds van te maken. Stop dit proces alstublieft. Ga met elkaar samenwerken. De professional en het management kunnen samen mooie resultaten bereiken, ze kunnen elkaar immers aanvullen. De zorgprofessional richt zich op de inhoud en de leidinggevende richt zich op de organisatorische en financiële aspecten van de innovatie. Door samen te werken ontstaat begrip voor elkaars belangen, uitgangspunten en doelen. Daardoor groei je naar elkaar toe en ontstaat er een team dat samen realistische en werkbare innovatie ontwikkelt.

Zorg voor voldoende capaciteit

Wanneer de innovatie uiteindelijk achter het bureau is uitgewerkt moet het in de praktijk getest worden. Ik kan u zeggen: dat kost veel tijd en veel energie. De zorgprofessional moet zich met zijn vak bezig kunnen houden en richt zich op vakinhoudelijke verbeteringen aan de innovatie. Juist door het product in de praktijk te testen komen er organisatorische en operationele zaken naar boven, waar gedurende de ontwerpfase niet aan gedacht is. Zorg er voor dat er voldoende mensen zijn die gedurende de testfase, beschikbaar zijn om die vaak kleine maar zo belangrijk operationele zaken kunnen oppakken en direct iets kunnen regelen.

Zorg voor intern draagvlak

Er zijn in de organisatie altijd mensen die in de organisatie het innovatieteam met argusogen bekijken. Op slinkse wijze of op zeer platte wijze maken zij duidelijk dat het team veel te veel tijd kost, het bestaande zorgproces verstoord en er geen behoefte is aan dit nieuwe product. Laat iemand anders maar doen, wij hebben onze handen al vol aan ons bestaande werk. Zorg dat deze reacties zo snel als mogelijk de kop ingedrukt worden. Gedurende de ontwikkel en testfase is heldere en frequente communicatie belangrijk. Binnen het ontwikkelteam moet iemand worden aangewezen die daarvoor verantwoordelijk is. Bezuinig niet op die functie. Met een frequente voorlichting over de voortgang en het nut en de voor- en nadelen van de innovatie aan de medewerkers ontstaat draagvlak. Het draagvlak is essentieel omdat de innovatie straks wordt ingevoerd in de bestaande organisatie. Door de organisatie in een vroeg stadium te betrekken zal de invoering van het definitieve product soepeler verlopen.

Zorg voor de financiering

Het is misschien wel de moeilijkste opgave om een nieuw product gefinancierd te krijgen. Daar is zwaar geschut vanuit het management voor nodig. Er is veel lobbywerk nodig om uiteindelijk gestructureerde financiering los te krijgen. Lobbyen is een uitgelezen taak voor het management. Een reis langs ministeries, provinciale overheden, zorgverzekeraars en patiënten- en belangenverenigingen is nodig om geld los te krijgen. Dat gaat niet vanzelf. Daar is veel tijd en overtuigingskracht voor nodig. In de eerste plaats is het van belang bij de juiste persoon op het juiste niveau aan tafel te komen zitten. Vervolgens moet u aantonen (met of zonder evidence-based practice) dat uw innovatie werkelijke toegevoegde waarde levert aan de zorg. Ik zeg bewust ‘uw’ innovatie. Want u moet uw innovatie gaan verkopen. Beslissers binnen financieringsinstanties zijn vaak niet goed op de hoogte van de noodzaak van uw innovatie. Dat is ook moeilijk voor te stellen wanneer men geen persoonlijke ervaringen heeft met een doelgroep of ziekte waarvoor uw innovatie is ontwikkeld. Vanuit uw betrokkenheid bij de innovatie bent u inmiddels met verschillende praktijksituaties geconfronteerd en goed op de hoogte van de noodzaak en het nut van uw product. Zonder uw eigen overtuiging van het nut van de innovatie, kunt u de reis langs financieringsinstanties beter niet aanvangen.

Innoveren door een nieuw product te ontwikkelen is niet iets om er even bij te doen. Dat kost tijd, energie en geld. Tegelijkertijd is het een geweldige ervaring om samen met een groep enthousiastelingen een nieuw product te ontwikkelen. Met een gedegen voorbereiding, heldere taakverdeling en de juiste betrokkenheid smaakt innoveren naar meer!

Wat zijn de overeenkomsten en verschillen, én hoe maak je succesvol gebruik van elkaars sterke punten? Hoe geef je sturing aan gastvrijheidsprocessen en het organiseren van; het warme welkom voelen? Wat hebben woorden als ‘welkom’ en ‘thuis’ voor betekenis voor de zorgnemer en zorggever?

Gastvrijheid is een strategische keuze in Care & Cure organisaties omdat het staat voor: ontvangen, ont-moeten, ont-zorgen, onbaatzuchtig, warmte, integer, invoelen, de ander, gevoel, verwelkomen, wederkerig, geluk, beleven,geborgenheid, vragen, geven, emotie, betrokkenheid, aanraken, zorgzaam, vriendelijkheid, bejegening, delen, universeel, aandacht, goed voorbeeld geven, vrijgevig, rijheid, cultuuroverschrijdend, zelfkennis, liefde, passie.

Gastvrijheid is altijd kosteloos en onuitputtelijk op voorraad. Gastvrijheid is ruimte maken voor een ander die in het hart geraakt zal worden door; SAWUBONA!

Gastvrijheid is:
-Innovatief en onontbeerlijk voor elke service-, dienst-, en zorgverlenende organisatie.
-Een actuele TOPIC voor zorgverleners met het oog op een gezonde toekomst, en omdat excellent dienstbetoon hét cement is tussen de zorgbouwstenen van de organisatie!
-Het exclusieve territorium en communicatiegereedschap van én voor mensen en de kunst om anderen te laten genieten en te ont-zorgen!
Het is de kunst van dialogisch werken en managen. Gewoon omdat het organiseren van gastvrijheid onontbeerlijk is in de nieuwe; athenticiteit- en vertrouwenseconomie.

Gastvrijheid is:
Een TOPIC voor de continuïteit en een vernieuwing van mensgericht zorgverlenen.
Het is een economische, onderscheidende en waardevol imagofactor van de hoogste orde. En het is er niet uitsluitend en exclusief voor luxe sterren hotels & restaurants.
Gastvrijheid is:
-niemand uitsluiten, hét is er gewoon voor iedereen en altijd klaar voor direct gebruik.
-een onuitputtelijke ‘grondstof’, is altijd kosteloos beschikbaar en vriendelijk in de omgang.
-roept zelden weerstanden op en kan altijd en overal full time worden ingezet.
-een van de oudste, hartelijkste en warmste omgangsvorm en deugden van mensen.
-onvermoeibaar, ruimschoots voorhanden en bijzonder mens- & patiënt vriendelijk.
-universeel, grenzeloos, onafhankelijk en maakt geen onderscheid tussen culturen.
-mits op de juiste en professionele wijze toegepast; werkt hét altijd in je voordeel.
-prettig om te ervaren, maakt de meeste mensen blij en gelukkig, van \’hoog tot laag.
-een doorlopende bron van inspiratie en werkt echt samenwerkingsbevorderend.
-te (her)ontdekken, is duurzaam en mateloos gebruiksvriendelijk in de dagelijkse praktijk.
-volop aanwezig in ons DNA, soms gedegenereerd, maar gelukkig kan het goed worden. hersteld. Het is ook prettig aan te leren, maar je moet wél even weten hoe hét werkt.
-bijzonder integratiebevorderend en absoluut niet bedreigend voor vreemden.
-een authentieke en emotionele beleving, die onuitwisbaar beklijft in het hart.
-een andere transparante vertaalslag maken tussen ‘aanbodgericht’ en ‘vraaggestuurd’.

Gastvrijheid is:
Eer voor iedereen en óók voor uw klanten, collega’s, studenten, gasten, patiënten, burgers,verpleegkundigen, bewoners, directeuren, ceo’s, managers, leidinggevenden, bestuurders, consumenten, vrijwilligers, docenten, deelnemers, medewerkers, verkopers, slachtoffers,zorgvragenden, hulpbehoevenden, zorgverstrekkenden, vluchtelingen, ambtenaren,kamerleden, artsen, commissarissen, huurders, supporters, gebruikers, vreemdelingen,
passanten, bezoekers, familie, arrestanten, armen, rijken, gevangenen, gebruikers, bewoners,cliënten, voor- en tegenstanders, geloofsgenoten, buren, buurtgenoten en alle aardige én
onaardige mensen. Gewoon voor mensen die dagelijks werken in, of gebruik maken van; de Nederlandse verzorging- en diensteneconomie.

Gastvrijheidmanagement is een concrete vorm van zakelijke en commerciele spiritualiteit. Het is bezieling en betrokkenheid die medewerkers zich thuis doen voelen en zelfvertrouwen geeft.
Het is de bezieling en het thuisgevoel die ook de betrekkingen met uw klanten extra versterkt. Gastvrijheid draagt zorg voor transparantie binnen organisaties, omdat gastvrijheid gewoon transparant is. Gastvrijheid is een strategische keuze, omdat dé referentiemaatstaf van klantgerichtheid de glimlach is van een blije klant!

Kan een zorg- en dienstverlenende onderneming nog zonder gastvrijheidmanagement?
Het gaat in onze diensteneconomie om het managen van de vonk op het moment suprème van de transactie. Het organiseren van \’glimlachende transacties\’ die er zorg voor dragen dat er sprankelijke vonken overspringen naar anderen. Gastvrijheid is een werkwoord… aan het werk dus! Heb ik u voldoende uitgedaagd om gatvrijheid strategisch in te zetten?

Fons Bitter
CONSULAAT VOOR GASTVRIJHEIDMANAGEMENT
WWW.CONSULATE.NL

Patiëntgericht handelen: deel 1

De unit Oogheelkunde van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam wil zich onderscheiden in kwaliteit die wij leveren aan patiënten en de bijbehorende innovaties. Maar wat is kwaliteit precies en waarom wil je innoveren? En hoe ga je dat vervolgens aanpakken? Het lijken makkelijke vragen, maar de antwoorden blijken vaak lastig. Immers, in ziekenhuizen geldt al eeuwen hetzelfde devies: door professionele gezondheidszorg zoveel en zo goed mogelijk zieken verzorgen.

Iedereen die in het ziekenhuis werkt heeft ermee te kampen: de overheid wil de kosten van de gezondheidszorg beheersen. Ziekenhuizen moeten winstgevend worden en hun bestaansrecht bewijzen. Diensten worden aangeboden tegen een afgesproken vergoeding en productiecijfers moeten worden gehaald. Het ziekenhuis wordt als een bedrijf gerund door Raad van Bestuur en alle zorgprofessionals worden ondersteund door managers. Tegenstrijdig daarbij is dat de zorgplicht voor een ziekenhuis blijft, terwijl zaken als financiering, verzekeringen, wachtlijsten en politiek een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Innoveren met als doel een kwaliteitsverbetering is dus, zoals gezegd, niet zo makkelijk.

In het OLVG heeft elk specialisme zijn eigen ‘winkeltje’: de unit. De unit is geheel zelfstandig, en staat onder supervisie van de Raad van Bestuur. Units moeten ervoor zorgen dat ze een zo goed mogelijk resultaat halen. Vraag blijft: ‘Wat is een goed resultaat in een ziekenhuis?’ Hebben we het dan over zorg, financiën, goed opgeleide artsen? Of spelen andere factoren een rol?

Oogheelkunde heeft als doel: topzorg leveren. Om dit te kunnen realiseren denken we in de breedste zin van het woord. Uiteraard is daar topapparatuur voor nodig, maar kennis en ervaring mogen natuurlijk ook niet ontbreken. Essentieel is de klantgerichtheid en de prettige werksfeer die beide noodzakelijk zijn voor een goed georganiseerde winkel. Dit zijn randvoorwaarden waar een patiënt direct mee in aanraking komt.

Michiel Maas

Staffunctionaris Oogheelkunde OLVG

Deze bijdrage is deel 1 van een drieluik over patiëntgericht handelen in het Onze Lieve Vrouwen Gasthuis in Amsterdam. Volgende week kunt u het vervolg lezen over patiëntgericht handelen in de ziekenhuispraktijk