In de huidige maatschappij met belangrijke issues als vergrijzing en toename van het aandeel van chronische ziekten, wordt het belang van levenskwaliteit steeds groter. De consument is mondig en goed geïnformeerd, en in dat perspectief komt ook de eigen gezondheidsbeleving nadrukkelijker naar voren. De huidige gezondheidszorg is op dit moment grotendeels gebaseerd op het uitgangspunt dat de beleving van het individu meebeweegt met de biologische en fysiologische staat van het organisme. Bij een stevige griep voel je je niet goed, en naarmate je fysiek opknapt, verbetert ook je subjectieve gezondheidsbeleving.

Stalpers laat in zijn studie zien dat naast biomedische factoren, ook andere zaken van invloed zijn op de subjectieve gezondheidsbeleving: Perceptie van de eigen toestand, gepercipieerde controle van de eigen toestand, acceptatie en gedragsmatige aanpassing spelen een belangrijke rol in hoe mensen hun eigen gezondheid ervaren. Deze psychologische factoren zijn door Stalpers in kaart gebracht en in een geïntegreerd model ondergebracht. Dit model biedt aanbieders in de gezondheidszorg de mogelijkheid om een beter en helder inzicht te krijgen in wat patiënten beweegt. Omdat de subjectieve beleving van gezondheid van grote invloed is op hoe het individu in de ‘supply chain’ van de zorg stapt, die doorloopt en ook weer verlaat, maken de verkregen inzichten het voor zorgverleners mogelijk om in de toekomst beter in te spelen op de vraag naar gezondheidszorg.

De resultaten van Stalpers’ onderzoek zijn ook relevant op het niveau van behandeling van individuele patiënten.

Uit de studie van Stalpers blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen hun eigen gezondheid negatiever ervaren dan mannen. Een verklaring zou kunnen zijn dat vrouwen fysieke fenomenen eerder interpreteren als symptomen van ziekte of aandoening. Waar het gaat om de psychologische factoren die van invloed zijn op de gezondheidsbeleving is er echter geen verschil tussen de seksen. Daarnaast zijn hoger opgeleiden positiever over hun gezondheid dan lager opgeleiden. Mogelijk zijn hoger opgeleiden beter in staat om ziekten te accepteren als wezenlijk onderdeel van het bestaan, waardoor ze deze niet zien als een onvermijdelijk onheil van buitenaf . Daardoor zouden zij ook eerder bereid om de gezondheid te koppelen aan het eigen gedrag. Verder blijkt uit het onderzoek van Stalpers dat voor chronisch zieken niet alleen de acceptatie van hun ziekte van cruciaal belang is, maar ook hun perceptie van controle over de ziekte.

Wanneer artsen in hun behandeling structureel ook de subjectieve gezondheidsbeleving van hun patiënten (ervaringen en ideeën) betrekken, kan dat leiden tot betere diagnoses, betere behandelplannen, een hogere therapietrouw en een hogere patiëntsatisfactie. Daarmee nemen efficiëntie en kwaliteit  van de zorg toe: twee eigenschappen die vanuit bedrijfseconomisch oogpunt steeds belangrijker worden voor zorginstellingen die zich nadrukkelijk willen profileren naar de consument.

Neem voor meer informatie contact op met Edwin Leutscher via: 06-46750192 of info@hidde-ma.com.

1. zorg kan veel klantgerichter worden aangeboden

2. ik zoek realistische doeners met drive en passie

1: teveel mensen die werken in de zorg als bestuurder, manager of als zorgprofessional, hebben een mening over de wijze waarop de zorg momenteel is georganiseerd en wordt aangeboden. Men weet vooral hoe het niet moet. Ze zeggen dat verbeteringen in de zorg worden beperkt door wetten & regels, zorgverzekeraars of overheid.

Een veel kleinere groep realiseert daadwerkelijk verbeteringen in de gezondheidszorg. Samen met gepassioneerde doeners wil ik de eerste groep helpen. Door succesverhalen te delen en door te geven wordt de negatieve spiraal doorbroken! Daarom roep ik op: schrijf over uw succes. Vertel uw succesverhaal, noem de belangrijkste oorzaken van uw succes. Bied de helpende hand aan zorgorganisaties. Kortom: deel uw successen op het transferium van zorgsuccessen: www.zorgbetermaken.nl

2: ik zoek gepassioneerde en gedreven entrepreneurs die ideeën helpen te verwezenlijken. Regelmatig tref ik mensen met briljante (soms simpele en soms zeer complexe) ideeën om de zorg te verbeteren, klantgerichter te maken. Maar ze komen niet verder.

Beste entrepreneurs – biedt uw hulp aan. Beschrijf wat u heeft gedaan om de zorg beter te maken. Geef aan waarmee u organisaties behulpzaam kunt zijn. www.zorgbetermaken.nl biedt u de mogelijkheid te vertellen over uw ondernemende resultaten in de zorg. Hoe heeft u bestaande patronen doorbroken? Uw verhaal inspireert de zorg en geeft anderen de gelegenheid hun ideeën samen met u tot leven brengen. Daar wordt de zorg beter van!

Reageer op dit bericht of klik op de button: plaats uw eigen column

Afgelopen vrijdag heb ik op verschillende nieuwsgroepen op linked-in een vacature geplaatst: gezocht, entrepreneurs. In drie dagen tijd zijn de reacties overweldigend geweest. Diverse ondernemers hebben ‘gesolliciteerd’ en met hun successen gereageerd. Ik verwijs u graag naar de verschillende Linked-in Groups om de reacties te lezen. Het heeft mij geïnspireerd om www.zorgbetermaken.nl te transformeren naar het transferium van zorgsuccessen. Met deze positieve berichten kan de zorg veel aantrekkelijker gemaakt worden! Help mee en publiceer uw positieve berichten.

Money, Money, Money

De zorg kost ons veel te veel geld. Althans dat doet de overheid ons geloven. Jaarlijks moet er volgens de overheid bezuinigd worden anders wordt de zorg onbetaalbaar. Momenteel staat de AWBZ onder druk. En binnenkort vast en zeker een andere financieringstroom. Verschillende patiëntengroepen, belangenverenigingen en oppositiepartijen roepen op hun beurt weer dat er voor de gezondheidszorg veel meer geld bij moet komen. Het gaat in de zorg alleen om geld. De zorg zelf en de zorgbehoeften van patiënten zijn onbelangrijk. Discussieert u mee over geld of heeft u een beter idee? Geef uw tips of adviezen om de zorg te verbeteren.

Er zijn zorgondernemers die beweren veel goedkoper en effectiever te kunnen werken. Toevallig of niet: zij stellen de wensen van patiënten boven alles. Een actueel statement op dit vlak bevindt zich in het rapport van Buurtzorg Nederland dat zij samen met Ernst & Young hebben geschreven: ‘Maatschappelijke Business Case Buurtzorg Nederland’

Trek de kop van de struisvogel uit de grond

Reguliere zorgorganisaties blijven roepen dat budgetten te krap zijn. Ondertussen verliezen ze miljoenen aan overhead en mismanagement. De overheid reageert op Buurtzorgachtige initiatieven met tegengeluiden of met een nieuwe onderzoeksgroep die gaat bekijken of de conclusies uit het rapport deugen, om er vervolgens niets meer van te horen. Netto resultaat: de miljoenen blijven wegstromen en de patiënt heeft het nakijken.

De partijen die beweren dat de zorg beter en goedkoper kan en de partijen die het tegendeel beweren, blijven lijnrecht tegenover elkaar staan! Navelstaren leidt tot grotere tekorten en zeker niet tot vraaggestuurde zorg.

Help dit proces te keren. Naast de aanbevelingen uit het rapport van Buurtzorg Nederland zijn wij op zoek naar uw advies: wat zijn uw adviezen om de zorg beter te maken voor patiënt en betaalbaar voor de overheid? Geef uw mening door middel van het plaatsen van een reactie op dit bericht.

In de zorg, net als in andere organisaties en bedrijven, spelen de woorden ‘innovatie’ en ‘duurzaamheid’ een grote rol. Managers hebben hun mond er vol van. Innovatie betekent, wat mij betreft: een product ontwikkelen dat anderen niet hebben en patiënten doet verbazen. Met een nieuwe dienst of een nieuw product speel je in op een wens van de patiënt waar in de zorg nog geen antwoord op wordt gegeven.

Veel zorgorganisaties zeggen dat ze innoverend zijn en de zorg daardoor beter maken. Op de website van het zorginnovatieplatform (http://www.zorginnovatieplatform.nl/) spatten de innovaties van het scherm. Als je de tijd neemt om een reeks innovaties te bekijken dan vraag je jezelf af waarom het in de zorg niet veel beter gaat. Dat ga ik u uitleggen.

Innoveren doe je niet zomaar. Voor de ontwikkeling van een nieuw zorgproduct moet een degelijke projectstructuur worden neergezet. Daarbij moet er een ruim budget beschikbaar zijn om de innovatie uiteindelijk goed neer te kunnen zetten. De realiteit is anders. Innoveren wordt erbij gedaan. Een paar mensen uit de organisatie wordt gevraagd mee te denken over een nieuw product. Eén van hen wordt de projectleider en die mag aan zijn collega’s vragen, naast hun bestaande werk met zeer beperkte middelen een nieuw product in de markt te gaan zetten. De financiering van het innovatieproces is beperkt en het management lijkt niet in staat zich hard te maken voor een realistischer budget. Innovaties leiden zonder een goede voorbereiding en intrinsieke betrokkenheid van het management, meestal tot nutteloze exercities die veel geld kosten en een vroege dood sterven. De zorgprofessionals die aan die innovaties hebben gewerkt zijn een illusie armer gemaakt en raken teleurgesteld in de eigen organisatie.

Succesvolle innovaties kenmerken zich door eenvoud en logica. Om niet te zeggen: de beste innovaties zijn voor de hand liggend. En daarin ligt het succes. De kracht zit in de eenvoud. Geregeld zie ik een oplossing voor een probleem en dan denk ik: waarom heb ik dat niet eerder bedacht? Een innovatie is vaak zo simpel dat iedereen het had kunnen bedenken. Ik noem: marktplaats.

Of innovaties op het zorginnovatieplatform:

- chemotherapie thuis: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/12/Chemotherapie-Thuis/)

- diabetes empowerment: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/152/Diabetes-empowerment/)

- gastvrouwen: (http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/286/Gastvrouwen/)

Het uiteindelijk organiseren en realiseren van deze innovaties is niet simpel (…… blijkt vaak achteraf), maar het idee is simpel. Dat is een belangrijke succesfactor.

Een tweede succesfactor vormt het management. Het management moet durf en geduld hebben en faciliteiten creëren voor de zorgprofessionals die de innovatie ontwikkelen.

Durf

De ideeën liggen vaak op straat. Juist doordat ze letterlijk en figuurlijk voor de hand liggen merk ik dat ideeën niet worden opgepakt. U kent die gedachte ook wel: ach, dat is zo simpel, dat heeft iemand anders ook wel bedacht. of: daar is toch geen behoefte aan. Men gaat weer verder met de waan van alle dag. Er zijn niet veel managers die hun ideeën bespreken met zorgprofessionals. Of andersom. Er zijn niet veel managers die ideeën van zorgprofessionals serieus overwegen. Een idee wordt afgedaan met: interessante gedachte, moeten we het eens over hebben. Resultaat: de zorgprofessional bespreekt helemaal niets meer met zijn manager.

Probeer in uw organisatie een sfeer te creëren waarin mensen worden gestimuleerd om met ideeën naar u te komen. Op de werkvloer liggen de beste ideeën. Weeg gezamenlijke de kansen en de risico’s af. Durf te denken in termen: waarom zou ik het wel doen. De redenen om iets niet te doen zijn gemakkelijk te vinden.

Heb geduld en zorg voor de faciliteiten

De kennis om te innoveren ligt bij de zorgprofessional. Die maakt het product en kan vanuit ervaring bepalen hoe het product het beste eruit moet zien. Door zijn directe contact met de klant stemt hij het product af op de wensen van de klant. Dit ontwikkelproces kost tijd. Het management moet de zorgprofessional de ruimte geven om de innovatie concreet handen en voeten te geven. Voordat een innovatie is gerealiseerd gaat er veel denk-, overleg- en testtijd aan vooraf. Daar heb je als manager dus geduld en geld voor nodig. In de tijd dat de professionals bezig zijn het nieuwe product te ontwikkelen, wordt er geen productie gerealiseerd. Het leidinggevend management moet in de begroting daar dus rekening mee houden. Dat gebeurt wel, maar de natuurlijke reflex van het management is een te krappe inschatting van de benodigde tijd en middelen. De professional werkt hard aan de innovatie en zijn manager vraagt geregeld hoe lang het nog duurt, of er al resultaten zijn en of er niet teveel geld verloren gaat. Dat werkt niet stimulerend. Resultaat: de professional voelt zich niet gewaardeerd en opgejaagd waardoor hij vroeg of laat het bijltje erbij neer gooit. Mijn advies: neem de tijd en creëer een financiële buffer waarmee u de onvermijdelijke uitloop van het innovatieproject kunt afdekken. Zorg dat dit van tevoren is geregeld. Begin er anders niet aan, dat leidt alleen maar tot frustraties en ergernissen.

Werk samen

Het management is gefocust op resultaat voor zo min mogelijk geld, terwijl de zorgprofessional keihard werkt om er iets moois en goeds van te maken. Stop dit proces alstublieft. Ga met elkaar samenwerken. De professional en het management kunnen samen mooie resultaten bereiken, ze kunnen elkaar immers aanvullen. De zorgprofessional richt zich op de inhoud en de leidinggevende richt zich op de organisatorische en financiële aspecten van de innovatie. Door samen te werken ontstaat begrip voor elkaars belangen, uitgangspunten en doelen. Daardoor groei je naar elkaar toe en ontstaat er een team dat samen realistische en werkbare innovatie ontwikkelt.

Zorg voor voldoende capaciteit

Wanneer de innovatie uiteindelijk achter het bureau is uitgewerkt moet het in de praktijk getest worden. Ik kan u zeggen: dat kost veel tijd en veel energie. De zorgprofessional moet zich met zijn vak bezig kunnen houden en richt zich op vakinhoudelijke verbeteringen aan de innovatie. Juist door het product in de praktijk te testen komen er organisatorische en operationele zaken naar boven, waar gedurende de ontwerpfase niet aan gedacht is. Zorg er voor dat er voldoende mensen zijn die gedurende de testfase, beschikbaar zijn om die vaak kleine maar zo belangrijk operationele zaken kunnen oppakken en direct iets kunnen regelen.

Zorg voor intern draagvlak

Er zijn in de organisatie altijd mensen die in de organisatie het innovatieteam met argusogen bekijken. Op slinkse wijze of op zeer platte wijze maken zij duidelijk dat het team veel te veel tijd kost, het bestaande zorgproces verstoord en er geen behoefte is aan dit nieuwe product. Laat iemand anders maar doen, wij hebben onze handen al vol aan ons bestaande werk. Zorg dat deze reacties zo snel als mogelijk de kop ingedrukt worden. Gedurende de ontwikkel en testfase is heldere en frequente communicatie belangrijk. Binnen het ontwikkelteam moet iemand worden aangewezen die daarvoor verantwoordelijk is. Bezuinig niet op die functie. Met een frequente voorlichting over de voortgang en het nut en de voor- en nadelen van de innovatie aan de medewerkers ontstaat draagvlak. Het draagvlak is essentieel omdat de innovatie straks wordt ingevoerd in de bestaande organisatie. Door de organisatie in een vroeg stadium te betrekken zal de invoering van het definitieve product soepeler verlopen.

Zorg voor de financiering

Het is misschien wel de moeilijkste opgave om een nieuw product gefinancierd te krijgen. Daar is zwaar geschut vanuit het management voor nodig. Er is veel lobbywerk nodig om uiteindelijk gestructureerde financiering los te krijgen. Lobbyen is een uitgelezen taak voor het management. Een reis langs ministeries, provinciale overheden, zorgverzekeraars en patiënten- en belangenverenigingen is nodig om geld los te krijgen. Dat gaat niet vanzelf. Daar is veel tijd en overtuigingskracht voor nodig. In de eerste plaats is het van belang bij de juiste persoon op het juiste niveau aan tafel te komen zitten. Vervolgens moet u aantonen (met of zonder evidence-based practice) dat uw innovatie werkelijke toegevoegde waarde levert aan de zorg. Ik zeg bewust ‘uw’ innovatie. Want u moet uw innovatie gaan verkopen. Beslissers binnen financieringsinstanties zijn vaak niet goed op de hoogte van de noodzaak van uw innovatie. Dat is ook moeilijk voor te stellen wanneer men geen persoonlijke ervaringen heeft met een doelgroep of ziekte waarvoor uw innovatie is ontwikkeld. Vanuit uw betrokkenheid bij de innovatie bent u inmiddels met verschillende praktijksituaties geconfronteerd en goed op de hoogte van de noodzaak en het nut van uw product. Zonder uw eigen overtuiging van het nut van de innovatie, kunt u de reis langs financieringsinstanties beter niet aanvangen.

Innoveren door een nieuw product te ontwikkelen is niet iets om er even bij te doen. Dat kost tijd, energie en geld. Tegelijkertijd is het een geweldige ervaring om samen met een groep enthousiastelingen een nieuw product te ontwikkelen. Met een gedegen voorbereiding, heldere taakverdeling en de juiste betrokkenheid smaakt innoveren naar meer!

Veranderen, vooral als het al langer ingeslepen gedrag betreft, is niet menselijk. Ander gezegd: niets is onmenselijker dan veranderen. Ja, evolueren: dáár zijn we als mensenras enorm goed in. Maar dat gaat vaak the hard way, middels een natuurlijke uitwas van de zwakken, de niet-aangepasten en dergelijke. Maar indien je als zorgmanager of -bestuurder een verandering wilt doorvoeren (lees: op korte termijn een goed gecontroleerde en geborgde evolutie wilt laten plaatsvinden), wil je liever niet de harde weg bewandelen.

Ook wil je liever zoveel mogelijk mensen aan boord houden. Praktijkervaring en onderzoek laten zien dat wanneer je veranderingen ambieert die er toe doen, te maken krijgt met artsen. Als domeinexperts én -verantwoordelijken van het geneeskundige proces hebben zij een grote stem in wat in en rondom het primaire proces gebeurt, vanzelfsprekend. En dat geldt dus ook voor veranderingen en verbeterprocessen. Dit verloopt niet altijd soepel, hoor en zie ik vaak. Hoe komt dat en hoe kan dat anders?

Artsen zijn opgeleid om tot soms in het absolutisme door te denken en te overwegen. Sommigen hebben na hun opleiding juist moeten leren om snel de juiste beslissing te nemen (chirurgen), maar het gros zal alles wat nieuw is, eerst aan allerlei overwegingen onderwerpen. Werkt het? En hoe is dat bewezen? Maar, dát is geen multi center gerandomiseerd onderzoek! Nu is het niet zo dat artsen allemaal lekker de kont tegen de krib (of is het krip?) in gooien. Maar tot zover zijn dit allemaal geluiden die ik vaak hoor bij zorgveranderende collega’s – vaak niet-artsen. En tot zekere hoogte deel ik dergelijke ervaringen.

Het heeft geen zin om tegen wil en dank te weer te gaan tegen ‘die moeilijke artsen’. Een ‘conservatieve’ houding jegens veranderen is in de geneeskunde zelfs zeer wenselijk. Lees anders eens iets over evidence based medicine. Wie wil nou een ‘lekker innovatieve dokter’? Een die vandaag die leuke paarse pil voorschrijft en morgen weer een gele? Ik bedoel maar. In de wereld van de ‘zorgveranderkunde’ zijn verschillende tips & tricks die je kunnen helpen om artsen ‘mee’ te krijgen in verander- en verbeterprocessen. Expliciet met behoud van hun geneeskundige autonomie. (Bij goede dokters lukt het ander niet – bij slechte soms wel). Onderstaande geeft een verkort overzicht van enkele aangrijpingspunten die ik zelf vaak toepas*. Veel open deuren? Misschien, maar in de praktijk worden ze m.i. iets te vaak over het hoofd gezien.

· Kruip in de huid van

Weet wat de drijfveren van (de meeste) artsen zijn. Kwaliteit (voor de patiënt); efficiëntie (ik-wil-niet-wachten); betrokkenheid (ook artsen willen er toe doen en hun input geven: maak hen deelgenoot van de verandering); waardering (ook dokters willen horen dat ze het goed doen – sommigen zelfs meer dan anders. Wees daartoe bereid: je zou het wellicht eens terug kunnen krijgen…). De consequenties van alle pogingen tot verandering of verbetering zullen bewust en onbewust aan deze waarden worden getoetst: dit kun je voor zijn door een goede voorbereiding.

· Kampioenen

Voor iedere zorgverbetering is het cruciaal dat een of meerdere artsen direct en actief betrokken worden. Zij moeten ook formeel een plaats krijgen, bijvoorbeeld in een advies- of stuurgroep. Selecteer een kampioen uiterst zorgvuldig en investeer in haar/hem. De niet-kampioenen zijn ook prima inzetbaar: hun kritische kijk kan je helpen om kritisch te blijven.

· Doen wat je zegt

Praten alleen is zinloos en soms zelfs schadelijk. Artsen die tijd nemen om naar je veranderverhaal te luisteren, verwachten dat je snel komt met concrete acties. In ieder geval verwachten ze follow up van je. Niets meer van je laten horen is dodelijk voor je relatie met hen (en met anderen). (je hebt ze de volgende keer misschien juist wel nodig!). Zorgvuldigheid, dus.

· Wees duidelijk

Onduidelijkheid is zand in de verander- en verbetermachine. Niet in de laatste plaats hier. Niet zelden merk ik dat allerlei communicatieproblemen goed bedoelde verbeterprocessen verstoren. Duidelijkheid kan soms lastig zijn, bijvoorbeeld juist en gevat formuleren wat je bedoelt. Maar durven zeggen waar het op staat: dat is in de zorg vaak nog steeds taboe. Alleen dit al doen, is een verbetering op zich . Duidelijkheid doet soms pijn, maar dat is tijdelijk. Met onduidelijkheid loop je kans op blijvende schade.

· Helpen

Hoe hoog artsen ook in de ‘zorgvoedselketen’ lijken te zitten, het zijn – net als wij – mensen met een drukke werkagenda. Ook zij kunnen hulp gebruiken en – wonder, wonder – die kunnen wij als veranderaars hen prima bieden. Vragen naar ‘wat beter kan’, ‘welke ideeën ze zelf (nog meer) hebben over verbeteren en veranderen’ of ‘waarmee ze nu echt geholpen zouden zijn’, kunnen – mits oprecht gemeend – je in onverwacht vruchtbare situaties en discussies brengen en/of een prima ruilhandel in het elkaar helpen en zelfs versterken.

Succes!

Aanvullingen? Meer weten? Laat weten.

WK

*De genoemde punten zijn afkomstig uit de werkmethode ‘Veranderen met dokters’ (2009, Wacomed BV).